Jean-Pierre Denis (CMB) et Jean Guy Le Floc'h (Armor Lux) les conquerants du bout du monde

Jean-Pierre Denis, le président du Crédit mutuel de Bretagne Arkéa, et Jean Guy Le Floc'h, le président d'Armor Lux, étaient le 12 juin les invités des journalistes de Paris Breizh Media au restaurant du Crabe Marteau à Paris. L'occasion pour le premier de développer dans le détail un plaidoyer très développé en faveur de l'indépendance de la banque, face à la confédération nationale du Crédit Mutuel, face aussi aux réticences des autorités de tutelle, françaises et européennes. L'opportunité pour le second de témoigner de la vitalité d'une jeune entreprise de 80 ans. Voici leur témoignage en citation directe (verbartim).

 

1, Jean-Pierre Denis : on gardera "de Bretagne" dans le nom

 

"La plus belle solvabilité des banques françaises"

"Le Crédit Mutuel de Bretagne Arkéa, c’est une belle histoire entrepreneuriale qui a débuté il y a plus d’un siècle, dans les territoires de Bretagne puis du Sud-Ouest et du Massif Central et qui se prolonge aujourd’hui dans toute la France et en Europe.  Le Crédit Mutuel Arkéa est un groupe coopératif. Le sociétaire, comme dans toute organisation coopérative, est au cœur du gouvernement d'entreprise. Détenteur d'au moins une part sociale, il est à la fois actionnaire et client. En France tous les mouvements dans la banque se sont faits dans le sens du rapprochement dans le cadre d’un mouvement de consolidation bancaire. La France est d’ailleurs un pays avec une économie des banques extrêmement centralisée.  Nous avons chez nous très peu d’acteurs bancaires par rapport à l’Angleterre, l’Italie ou l’Espagne. Les questions de taille dans la banque sont évidemment des questions relatives. Il y a 3000 banques en Europe. Le BCE suit les plus importantes dont le total du bilan dépasse les 30 milliards d’euros. Il y en a 128 sur 3000.Le Groupe Arkéa avec 130 milliards d’euros de taille de bilan, figure dans le premier tiers des 128. Mais ce qui compte, ce n’est pas la taille du bilan mais sa solidité. Le Groupe Arkéa détient depuis plusieurs années la plus belle solvabilité de toutes les banques françaises. Seules trois ou quatre banques en Europe ont une meilleure solvabilité intrinsèque. Quand on parle des banques qui se concentrent, nous avons l’impression que la taille devient pour elles un élément de protection. En 2008-2009, la plupart des grandes difficultés dans la banque ont eu pour siège de très gros établissements. Il y a peut-être des leçons à tirer de tout cela. Qu’est-ce qui s’est passé depuis 10 ans chez nous ? Nos revenus ont progressé de pratiquement 10 % par an. Les résultats du Groupe Arkéa ont été multipliés par plus de 8 et nos effectifs dans cette période ont progressé de plus 37 % avec 10 000 collaborateurs. Là où la banque française faisait – 6% dans le même temps. 

 

Les vertus de la taille intermédiaire

 

Pourquoi la banque serait-elle le seul secteur où la taille intermédiaire n’aurait pas de vertu ? Nous pensons que le fait d’avoir une taille moyenne ou intermédiaire nous donne une capacité de transformation, une flexibilité plus grande que celle des grands ensembles. Pourquoi nous considérons aujourd’hui que l’appartenance à une confédération du Crédit mutuel pose problème ? En raison du fait que les autorités bancaires ont fait le choix d’imposer aux banques des modes d’organisations avec des pouvoirs forts au centre. Pourtant, la BCE n’a jamais poussé à la consolidation. Elle a peut-être une préférence intellectuelle pour la concentration des banques. Ce que disent les textes c’est que les banques, quelle que soit leur taille, doivent avoir en tête de réseau des structures et des équipes qui ont le pouvoir de direction et le pouvoir de donner des instructions. Le pouvoir de gérer en mode centralisé les équilibres de bilan. Et une banque qui ne gère pas sa solvabilité ne peut pas, à mon sens, devenir une grande banque. La BCE a toujours dit, contrairement à ce que l’on a écrit, quelle n’avait pas à préjuger de ce que doit être l’organisation du Crédit Mutuel.  S’il y a un seul Crédit Mutuel au centre, il doit alors bénéficier de pouvoirs renforcés. Si vous ne voulez pas de ce cas de figure, il faut organiser la séparation.  Actuellement, nous considérons que les deux ensembles le Crédit Mutuel-CIC d’un côté et nous de l’autre ont les caractéristiques d’être des banques de plein exercice. Je rappelle que le Groupe Arkéa est né dans les années 70-80 à l’initiative de Louis Lichou. Ce groupe a fait le choix comme beaucoup d’entreprises bretonnes de se donner les moyens de son développement en propre.  Nous avons toutes nos « usines », dans lesquelles nous concevons des produits de banques, des moyens de paiements, l’ensemble de l’offre bancaire ainsi que des produits d’assurance comme l’assurance-vie. Nous avons par ailleurs développé un certain nombre de métiers. Nous avons un système d’information propre et une capacité de refinancement autonome sur les marchés.

 

"Leader des moyens de paiement électronique en Europe"



Le Groupe Arkéa a aujourd’hui une qualité de signature qui est pratiquement supérieure à toutes les autres banques françaises. Il y a eu l’idée de construire un groupe bancaire complet intégré, fabricant et distributeur. Nous avons nos réseaux de distribution. Nous distribuons en local au travers de nos agences notamment en Bretagne. Nous avons des filiales spécialisées. Nous avons développé sur le marché de l’entreprise une offre spécifique en matière de capital investissement. Le groupe Arkéa s’est donné les moyens d’investir dans beaucoup d’entreprises bretonnes comme Armor Lux. Nous consacrons 17 % de nos fonds propres, contre 3,5 % en moyenne dans les autres banques, pour investir dans de belles PME qui ont des projets de développement et qui font vivre le territoire. Le groupe a développé beaucoup de savoir-faire, notamment une vente en marque blanche. Nous fabriquons des produits de banque et d’assurance pour de grandes maisons Allianz, La Poste, Renault ou Peugeot. Cette vente en B to B en marque blanche représente aujourd’hui 30 % de nos revenus alors que nous n’étions qu’à 5 % il y a quelques années.  C’est vous dire qu’il y a un vrai savoir-faire industriel et ce savoir-faire est logé où ? En Bretagne ! Quand on accompagne La Redoute que nous sommes le prestataire de la FNAC ou d’autres enseignes, c’est à travers le savoir-faire des équipes et des chaînes de traitement qui sont en Bretagne. Nous concevons, fabriquons et valorisons chez nous une ouverture internationale. Nous sommes présents dans 25 pays et sommes avec Monex, leader des moyens de paiements électroniques en Europe. Savez-vous que 100 % des paiements d’Amazon sont opérés par le groupe Arkéa ?

 

"Fortunéo un outil de conquête formidable"

 

Notre capacité d’innovation est grande. Vous connaissez tous le tropisme digital et numérique du groupe. Nous n’investissons pas que dans les nouvelles technologies, mais aussi dans des boîtes qui fabriquent de la peinture nouvelle génération, durable et responsable. Dans le domaine des Fintech, ces structures qui déploient les nouvelles technologies pour améliorer les activités financières, le groupe a investi 100 millions d’euros ces quatre dernières années. Nous ne cherchons d’ailleurs pas à les absorber, car nous leur ferions perdre l’essentiel de leur valeur et de leur qualité. De temps en temps le rapprochement se fait, des partenariats se montent et puis l’affinité est telle que l’on va encore un peu plus loin. C’est ce que nous avons fait avec Leetchi, les cagnottes en ligne. Leetchi a pu accéder à des clients comme La Redoute parce que l’entreprise était adossée au groupe bancaire Arkéa.  Nous avons aussi la chance d’avoir deux très belles banques en ligne en France et en Belgique, avec Fortunéo qui opère sur le territoire français et qui fait des performances tout à fait remarquables. Il y a deux ans la collecte par Fortunéo d’assurances-vie en ligne représentait près de 40 % de l’ensemble de la collecte de l’assurance-vie du Crédit Agricole français. Nous voyons bien que les modèles changent et Fortunéo, est un outil de conquête formidable. C’est la seule banque en ligne française qui ait à ma connaissance des résultats positifs depuis plusieurs années. Et en plus, cela fait travailler les usines derrière. 

 

"Champion  de la transformation digitale"


Le Crédit mutuel de Bretagne est sans doute l’une des banques françaises les plus  avancées dans la transformation digitale. Aujourd’hui, vous pouvez ouvrir un compte avec zéro papier, à distance en 9 minutes. Vous pouvez dématérialiser vos signatures de contrats de prêt immobilier. Pour environ deux passages physiques dans une agence par an de la part de nos 4 millions de clients, nous avons un vingtaine de passages sur les plateformes téléphoniques et 200 connexions Internet. Je rappelle que plus de la moitié des recrutements se font encore dans la banque physique. Nous considérons qu’il y a une belle complémentarité entre l’offre physique et digitale. Aujourd’hui ce que l’on vient chercher dans une agence, c’est par définition quelque chose que l’on ne trouve pas en ligne. Quand on vient voir son conseiller, c’est que l’on attend quelque chose de plus, une attention sincère à l’accueil, une capacité de conseil, de coaching, d’accompagnement, notamment dans les moments clés de la vie. Un peu comme Fnac et Fnac.com. Nous savons ce que donne la centralisation dans les entreprises. En général, c’est plutôt pour rationaliser, regrouper et éviter les doublons. Restons en Bretagne. La banque de Bretagne avait une existence. Elle aurait pu d’ailleurs rejoindre le Crédit Mutuel de Bretagne, mais nous ne nous étions pas positionnés à l’époque. La banque de Bretagne s’est retrouvée totalement diluée. Il lui reste peut-être un semblant de nom au fronton des édifices de la BNP. Ils n’ont pas de produits en propre, ni de système d’information et tout est géré sur les standards de la BNP. Et d’ailleurs c’est logique. Si on fait de la centralisation, ce n’est pas pour laisser prospérer des doublons. Chez Arkéa, nous croyons en notre modèle, même si ce n’est pas celui de la majorité des banques qui pratiquent plutôt la centralisation. Nous croyons au modèle de la taille intermédiaire parce qu’il a des vertus en termes de vitesse de transformation. Parce qu’il est en train de démontrer aujourd’hui, notamment sur le terrain du digital, qu’il est plus prompt à se renouveler. Nous ne prétendons pas à travers le groupe Arkéa incarner un modèle universel, mais nous disons que ce modèle fonctionne et que nous n’avons pas envie de le laisser partir.

 

"La séparation sans passer par la loi"


L'aventure, ce serait l'intégration. Nous agissons ainsi pour préserver la substance de l'entreprise.  Je ne veux pas rendre de comptes à un organe central dirigé par des concurrents.
C’est pour cela que nous travaillons aujourd’hui sur un schéma de séparation d’Arkéa avec le Crédit Mutuel.  Je ne peux pas pour l’instant vous en dire plus,  le contenu détaillé et le calendrier précis étant réservés aux autorités de tutelle. Christian Noyer, gouverneur de la Banque de France entre 2003 et 2015 et gouverneur de la Banque des règlements internationaux jusqu’en 2016, a d’ailleurs été le premier à écrire noir sur blanc quelque chose d’important : la séparation du groupe Arkéa du reste du Crédit Mutuel pourrait se faire sans passer par la loi.  Ceux qui m’interrogent en me disant que nous n’allons plus être une banque coopérative et mutualiste je leur réponds : qu’est-ce que vous mettez derrière le concept  de banque coopérative et mutualiste ?  Pour moi, c’est quatre choses essentielles. La première, c’est la détention du capital par des coopératives. Cela veut dire que le capital du groupe Arkéa est et restera dans les mains de nos caisses de Crédit Mutuel, elles-mêmes détenues par nos sociétaires. A cet égard, il n’est évidemment pas question d’ouvrir le capital du groupe à d’autres actionnaires de caisses locales. Les caisses locales sont aujourd’hui les seuls actionnaires du groupe Arkéa. C’est d’autant plus facile à garantir, que dans le cas de figure de l’ouverture du capital, il faudrait modifier les statuts du groupe Arkéa. La deuxième chose, c’est le mode de gouvernance que l’on trouve dans une banque coopérative. Chez Armor Lux, le patron c’est Jean-Guy Le Floch parce que c’est l’actionnaire principal. Au sein d’une banque coopérative, il y a un autre principe qui s’impose. Quand on vote en assemblée générale, chaque votant dispose d’une voix. C’est le principe d’une personne une voix et c’est le principe même de la coopérative. On s’associe avec des poids économiques inégaux, mais quand on décide, tout le monde pèse d’une même voix. Cela veut dire que pour une réforme de statut, vous devez « embarquer » les 2/3 de vos caisses. Troisièmement, il y a le concept de banque mutualiste.  Le principe cardinal en la matière est de mutualiser d’abord des moyens, mais aussi des risques ou des pertes. C’est ce que l’on appelait au 19e siècle l’entraide. Ces mécanismes qui font que les différentes entités qui composent le périmètre peuvent s’appuyer sur la solidarité collective. Aujourd’hui, nous avons 221 caisses locales en Bretagne et 25 % de nos caisses peuvent rémunérer au bon niveau les parts sociales, uniquement parce que le groupe apporte un petit coup de pouce. Cette idée de mutualisation des moyens et des risques est consubstantielle à l’idée de banque mutualiste. Quatrième élément qui définit une banque mutualiste, c’est la façon dont elle fait ses métiers, dont elle se développe et joue son rôle de banquier et d’assureur. 

 

"Pas d'activité de marché à risques"

 

Nous sommes aussi la seule banque française qui ne développe pas des activités de marché à risque.  Le choix dont nous sommes le plus fier et que nous avons fait en 2008 est de mettre tous les actifs du groupe Arkéa en gestion extinctive. Il n’y a aucune activité financière pour compte propre à l’intérieur du groupe Arkéa. Nous avons fait ce choix stratégique d’une banque de l’économie réelle et des territoires. Ce qui nous distingue des autres banques, c’est que nous sommes les seuls à avoir des centres de décisions en région. Lorsque nous accompagnons l’entreprise Henaff dans son investissement, nous le faisons dans une perspective de long terme.  En ce sens, nous sommes un actionnaire très durable. Nous ne rentrons pas pour faire une sortie quatre ans plus tard avec un retour sur investissement élevé. Nous avons un rapport au temps très différent des autres banques.  Une banque coopérative et mutualiste est une banque qui s’intéresse d’abord à sa proximité. Ce lien avec le territoire, c’est ce qui encapsule le modèle que nous voulons mettre en place.
Changement de nom : le scoop, c’est qu’il y aura le « de Bretagne » dedans.Sur 10 000 collaborateurs, nous en avons 6500 en Bretagne et 3000 dans le Finistère. Nous recrutons 450 collaborateurs en Bretagne tous les ans sur des emplois assez ou très qualifiés. Le groupe Arkéa c’est aussi 2/3 de femmes et 38 ans de moyenne d’âge. Ce sont des gens qui se projettent et qui sont attachés à ce qu’ils font. Si nous faisons les choses autrement, il y aura une séquence d’évolution qui ne se fera pas dans le sens du renforcement du pouvoir de décision et de l’emploi en Bretagne. Dernièrement, nos actionnaires se sont exprimés sur la base d’une question claire et très engageante.  On ne leur demandait pas de choisir entre l’indépendance ou la soumission. On leur demandait de choisir l’indépendance moyennant l’abandon de la marque Crédit Mutuel à laquelle nous sommes historiquement liés, et pour l’autonomie définitive à travers la marque Arkéa. 

 

"Fidèles aux principes fondateurs"

 

Le deuxième scénario, c’était l’intégration pour continuer à accéder à la marque Crédit Mutuel. Le résultat a été sans appel et m’a d’ailleurs surpris, avec 95% en faveur de l’indépendance. La voix des coopérateurs s’est fait entendre et il n’y a pour moi rien au-dessus. Nous n’allons pas pouvoir garder la marque Crédit Mutuel de Bretagne. Nous allons dans les prochains mois proposer à nos caisses locales le nom d’une nouvelle marque qui aura une forte connotation régionale. Le scoop, c’est qu’il y aura le « de Bretagne » dedans ! C’était cela la vraie question qui était posée au moment du vote. Est-ce que nous allions sacrifier la liberté d’entreprise au nom du groupe, au nom de l’accès à la marque Crédit Mutuel ?  Au fond ce que nos coopérateurs avec une forme de sagesse ont décidé, c’est de faire passer par-dessus tout la liberté d’entreprendre. En faisant cela, nous sommes fidèles aux principes fondateurs de cette maison. Aux bases que Louis Lichou a posées au tournant des années 70 et 80. Il a fait en Bretagne un groupe bancaire de plein exercice et je pense qu’on lui reste fidèle en défendant mordicus ce qui fait l’identité et l’ADN du groupe : cet esprit d’indépendance résolument tourné vers le monde.

 

2, Armor Lux: 80 ans et toutes ses dents...

 


Créée en 1938 à Quimper, Armor-Lux est aujourd'hui une marque reconnue pour l'originalité de ses collections qui puisent leur inspiration dans les couleurs de la mer et les valeurs de la Bretagne. Armor-Lux, c'est cette année 80 ans d'expérience, 600 personnes, 3 sites de production (le principal est à QUimper), un réseau de 60 boutiques.
Armor Lux a fêté le samedi 9 juin ses 80 ans d’existence. Depuis la reprise de l’entreprise par Jean-Guy Le Floc’h et Michel Gueguen il y a 25 ans, le baromètre de l’entreprise est au beau-fixe et la relève semble assurée. Les enfants des deux associés devraient prendre la suite.

 


"Armor Lux qui a été fondée en 1938 à Quimper par un Suisse Walter Hubacher sous le nom de « La Bonneterie d'Armor » a longtemps été une entreprise familiale  spécialisée dans la confection de sous-vêtements. Très vite, la société se diversifie dans la production de vêtements de qualité pour les marins et les pêcheurs en coton ou en laine, caractérisés par l'utilisation de couleurs et de rayures évoquant la mer. Les capacités de l'entreprise évoluent progressivement avec l'achat, en 1940, de sa première machine à tricoter puis, en 1965, avec l’acquisition d’une teinturerie. La société connait une période de développement qui commence en 1970 avec la création de sa première collection de prêt à porter. Elle commence ainsi à diversifier ses activités, concentrées jusque-là dans la fabrication de sous-vêtements et de pulls marins. Elle poursuit sa diversification avec en 1982 l'ouverture de sa première boutique. L'entreprise grandit ainsi jusqu'au début des années 1980 pour atteindre un maximum de 600 salariés, mais la concurrence de pays à plus faible coût de main d’œuvre oblige l'entreprise à réduire son personnel à 450 personnes.
En 1993, nous avons avec Michel Gueguen racheté l’entreprise pour cinq millions d'euros. Nous avons relancé l’entreprise et lors de la première décennie suivant le rachat du groupe, le chiffre d'affaires passe de 19 millions d'euros en 1993 à 50 millions en 2004, connaissant ainsi une hausse de 263 %.
En 2018, un accord est signé avec le constructeur automobile français Renault pour la commercialisation d'une série limitée haut de gamme du modèle Kadjar, reprenant le motif à rayures d'Armor Lux sur les ailes ou encore dans l'habitacle. Suite à l'annonce de mai 2018, Armor Lux apparaitra également sur les maillots de match de l'En Avant de Guingamp pour la saison 2018-2019,

 

"Important qu'il ne fasse pas trop beau"


Aujourd’hui, nous faisons le constat que la concurrence avec l’Asie et en particulier le Bengladesh est très dure. A ce titre, nous pensons que les alliances entre marques relativement équivalentes, valent beaucoup plus que des combats perdus d’avance. Je suis par exemple très satisfait de l’expérience avec le marchand de chaussures Faguo, qui dispose d’une clientèle beaucoup plus jeune que celle d’Armor Lux. En ce qui concerne Cyrillus, nous sommes à peu près sur le même créneau et cela marche tellement bien que nous avons décidé de poursuivre notre collaboration sur les deux années qui viennent. Quant à la voiture Renault, nous capitalisons sur l’image d’une belle marque française et il n’y a rien pour nous de plus naturel que cette alliance. C’est une alliance gracieuse, un échange de bons procédés. Il y a maintenant beaucoup de ventes qui se font de manière impersonnelle derrière des écrans. Grâce à ces partenariats et collaborations, nous nous partageons nos fichiers clients, ce qui est très bon pour le moyen et le long terme de nos marques. Nous sommes mécaniquement sûrs de vendre plus de marinières en 2018 que l’année dernière. C’est un peu la méthode Coué, mais la marinière est devenue pour tous un vêtement iconique.
L’impact de la météo sur nos collections a des répercussions sur nos ventes mais pas forcément là où on les attend. Pour nous, c’est très important qu’il ne fasse pas trop beau sur toute la côte Atlantique durant l’été pour que nos clients se réfugient dans nos magasins pour dépenser leur argent ! Et s’il fait beau en hiver, c’est bien aussi, parce que les gens se baladent dans les magasins.

 

"Pas tous les oeufs dans le même panier"


En 2004, quand on a signé le premier très gros contrat de 18 millions d’euros avec le Groupe La Poste, j’étais en Bulgarie en train de visiter des usines dans les Balkans. Je reçois un coup de fil de mon banquier favori, Jean-Pierre Denis à l’époque PDG d’Oseo, qui me donnait la bonne nouvelle que le financement pour le marché de La Poste était accordé. Encore merci, Jean-Pierre pour ce beau souvenir et cette belle aventure. Ce contrat avec La Poste a été le démarrage de notre ancrage dans le vêtement professionnel. Cela représente aujourd’hui 40 à 45 millions de notre chiffre d’affaires. C’est vrai que nous avons eu une mésaventure avec le ministère de l’Intérieur pour lequel nous avons habillé pendant cinq les fonctionnaires de la Police nationale. Cette perte de marché nous a servi de leçon et nous nous en sommes remis. Dorénavant, nous essayons de ne pas mettre tous nos œufs dans le même panier et nous avons beaucoup de clients qui pèsent 2 à 3 millions dans notre chiffre d’affaires.
En dehors de la robotisation qui nous permet de faire 15 rayures simultanément, la numérisation implique le développement de nos ventes par Internet avec un service dédié de 10 à 15 personnes. C’est un marché qui est aussi difficile que le marché classique. Il n’y a que Jean-Pierre qui a réussi sur internet avec Fortunéo. Pour nous, c’est beaucoup plus dur…
Nous menons actuellement une expérience sur le linge de maison. Nous y allons doucement, il faut être prudent. Il faut laisser un espace de liberté à nos successeurs, car nous allons bientôt nous retirer avec Michel (Gueguen).

 

"Avec Jean-Pierre Denis une très longue amitié"


Nous travaillons avec à peu près avec toutes les entreprises textiles et de création bretonnes. A titre d’exemple, nous avons entamé en 2016  une collaboration avec Nolwenn Le Lay, coloriste-verrier à Quimper, qui a pris ses pinceaux pour proposer une version très "Pop" de la marinière ! Nous récidivons cette année en lui demandant de revisiter les sous-vêtements pour homme. Sous ses pinceaux, le slip coton kangourou à bord large et le débardeur, l’incontournable marcel, prennent de la couleur. Ironie de l’histoire, il y a 80 ans l’entreprise a débuté par les sous-vêtements.
Pour comprendre pourquoi Jean-Pierre Denis et moi sommes très liés , il faut remonter un peu dans l’histoire. Je suis originaire du cap Sizun où j’ai passé mon enfance. Mes premiers souvenirs un peu « douloureux » sont ceux de ma maman qui m’amène chez le docteur pour des maux fort heureusement bénins. J’allais chez le médecin à Cléden-Cap-Sizun. J’attendais dans la salle d’attente qui était bourrée de monde. J’entendais là-haut des enfants jouer. Il y avait je crois Jean-Pierre et son frère.  Quelques années plus tard, j’ai retrouvé Jean-Pierre  et je me suis dit que c’était dommage que l’on se soit perdu de vue pendant dix ou quinze ans. Aujourd’hui, nous ne nous quittons plus. Cette histoire est très longue. L’ancrage profond qu’avait son papa dans notre pays alors qu’il n’était pas originaire du Cap était remarquable. Il est venu s’installer près de la pointe du Raz alors qu’il avait un très gros diplôme de médecine. Il s’est vraiment fondu dans la région. Il l’a défendu bec et ongles. Quand je vois désormais son fils à l’œuvre, je me dis : tel père, tel fils.